Indlæg i kategorien 'Ledelse' ↓

Normalt reklamerer jeg ikke for dzidzo på denne side. Set i lyset af djøfs medlemsundersøgelse hvor 39 % angiver balance mellem arbejde og familie som en af de tre største stressfaktorer, gør jeg dog lige opmærksom på denne lille ‘nyhed‘:

Udbrændthed skyldes konflikt mellem arbejde og familieliv.

Del dette

Folk der som jeg er optaget af fænomenet positive organisationsstudier (POS¹ ) vil ofte kende til studier der viser en sammenhæng mellem økonomiske bedrifter og forskellige mål for menneskelig trivsel. Via The Economist er jeg nu gjort opmærksom på at sammenhængen tilsyneladende kan bruges som invisterings guideline. Se figur 1:

Figur reproduceret fra the economist. Kilde: "Does the stockmarket fully value intangibles? Employee satisfaction and Equity prices", by Alex Edmans, Dec. 2008 Wharton

Figuren viser at fra 1998 til i dag, er de firmaer som er på Fortune magasines liste over de 100 bedste arbejdspladser, i gennemsnit har givet et 4,1 procent større afkast pr år, end CRSP aktierne² . Over flere år kan det blive til en pæn sjat

Som nævnt opdaget via the economist

Del dette

1. Engelsk wikipedia her [↩]
2. CRSP er alle aktier handlet på Nasdaq, the New York Stock Exchange og American Stock Exchange [↩]

Kalenderen har været meget tæt presset, og det er længe siden wana er blevet opdateret. Forhåbentlig får jeg i juleferien tid til at opdatere lidt, mellem julehygge og alpine forhindringsløb.

AKF referer i sit seneste nyhedsbrev en spændende undersøgelse af tilfredshedsundersøgelser ifm. kursusvirksomhed. Undersøgelsen dokumentere tilsyneladende at der ikke er nogen sammenhæng mellem tilfredshed og læring. Det vil siger der er ingen sammenhæng mellem en kursist tilfredshed med kurset, og så kursistens faktiske udbytte.

Ledere der sender medarbejdere på kursus såvel som kursister vil næppe være helt overrakset over dette. I kursus verden er det hvertfald velkendt - og udnyttet - at en god middag kan løfte tilfredsheden markant. De fleste ledere og repræsentanter for lederorganisationer, er også meget bevidste om at kurser er honning ned af medarbejdernes forsmåede ryg - mere end egentlig kompetenceudvikling.

Hertil kommer at AKF artiklen ikke referere undersøgelsen i detaljer. Blot ved vi at læring måles som forskellen på en før/efter test, og at tilfredshed måles som - ja tilfredshed. Jeg kunne forestille mig at der måske var en sammenhæng mellem tilfredshed for fx den tredjedel som scorede lavest ved før-testen. Det er denne gruppe som ret beset har mest at lære og for hvem læring derfor forventes at være det egetlige formål med testen. På den anden side har de kursister som allerede forud for kurset ved en masse, måske andre formål - fx kollegial sparring, gratis middag etc.

Generelt er artiklen et godt eksempel på at man skal være sig meget bevidst hvad man måler. Men paradoksalt nok også at en kvantitativ tilgang ofte er rigtigt god til at vise sammenhænge, som intuitivt måske forekommer at være oplagt kvalitative (læring, tilfredshed). Artiklen mener jeg også illustrere hvorfor det er vigtigt at bruge statistiske test og robusthedsanalyser i formbindelse med medarbejdertilfredshedundersøgelser og interne klimamålinger. Ellers er der simpelthen for stor risiko for at tallene måler noget andet end man tror.

Hvad skal man tænke: Skal vi holde op med at måle tilfredshed? Næppe. Hvis der er tale om en stort kursusudbud som en virksomhed investerer store summer i bør evalueringen i stedet finde sted af to omgange, fx umiddelbart efter kurset og tre måneder efter kurset. I det første spørgeskema bør tilfredshed  spørgsmålet primes¹ i retning af læring. Dvs først stilles to- tre forskellige spørgsmål om læring, og så stilles spørgsmål om tilfredshed. Desuden bør der stilles et spørgsmål om værdi af kurset, adspurgt er de færreste medarbejdere faktisk villige til at betale for kursusprisen. Efter tre måneder bør der spørges til konkrete situationer hvor kurset har været værdiskabende.

Ved mindre kurser med få deltagere bør man droppe den kvantitative opfølgning og istedet fokusere på spørgsmål fra den anerkendende evaluering: Hvad fungerede bedst, Hvad vil vi gerne have mere af, Hvad kunne man have mindre af etc.

Måske er der spændende inspiration i denne bog? Har du læst den - jeg har ikke.

Del dette

1. Priming er meget vigtigt i spørgeskemaer - og bruges ofte til at manipulere med resultaterne. Et kendt eksempel drejer sig om tilfredshed med livet og frekvensen af dating. Hvis det første spørgsmål er, om man er glad for sit liv, og det næste spørgsmål er hvor ofte man dater, er der ingen sammenhæng mellem de to spørgsmål. Stilles spørgsmålene i omvendt rækkefølge, primes respondenterne til at tænke på dating først - og så relatere de efterfølgende til livskvalitet. I dette tilfælde skabes en stærk sammenhæng mellem frekvens af dating og tilfredshed med livet [↩]

I statskundskab og økonomi findes en teoriretning, rational choice, som advokerer for - ja -  rationel adfærd. Nogle fortaler hæfter sig ved at en model baseret på rationelle valg, er god og simpel¹ til at forudsige alle mulige former for adfærd - det være sig politikeres, organisationer og individer i supermarkedet. Andre mener at en rationel adfærd er særligt ønskeligt og tillægger altså teorien en særlig normativ drejning.

Over for rationel choice står andre adfærdsmodeller som lægger vægt på forskellige former for socialisering og biologi². Disse modeller angriber rationel choices faktiske evne til at forudsige handling. Det mest klassiske eksempel er at rationelle modeller kun meget vanskeligt kan forklare hvorfor folk faktisk gider at stemme ved politiske valg³ - for en enkelt stemme er jo ikke udslagsgivende, og derfor vil et rationelt menneske ikke gide at bruge tid og kræfter på det.

En ting er dog at ens forventede nytte ved stemmehandling kan være lille eller negativ. Men man kan altså også dø af at det. Således viser en lille undersøgelse at for hver time det er muligt at stemme ved et amerikansk præsidentvalg, er der to ekstra dødsulykker i trafikken. Forskellen er signifikant.

Så hermed endnu en pind i kisten for rationel teori (som jo i øvrigt antager at individerne har fuld information - også om risikoen ved at bevæge sig ud i trafikken).

Del dette

1. se evt. engelsk wikipedia om Orcams barberkniv [↩]
2. Herbert Simons’ Bounded rationality og Bryan D. Jones m.fl. forskellige udlægninger heraf, tager ikke udgangspunkt i normer - men snare individets kognitive begrænsninger. Dette kommer mere rendyrket frem i behavioral economics, med folk som Daniel Kahneman og Amos Tversky. I en dansk sammenhæng har Jørgen Poulsens doktorafhandling “Political Woman” været særligt interessant [↩]
3. et emne også punditokraterne har behandlet [↩]

I det seneste nummer af Evalueringsnyt(pdf) faldt jeg over en artikel af ph.d. Christian Moldt. Artiklen beskriver hvordan studentertilfredshedsmålinger finder anvendelse på en række videregående uddannelser.
En af artiklens interessante iagttagelse er, at lærere og ledere, når de frit associere til ordet “evaluering” kommer i tanke om langt flere negative ord og vendinger end positive. På den baggrund kan det ikke overraske at Christian Moldt i sine interview afdækker stor skepsis og ikke mindst vanskelighed ved at bruge studenterevalueringer af lærerne.
Jeg tror man skal være meget opmærksom på den kontekst artiklen beskriver: I mangel af bedre vil jeg kalde denne kontekst assymetrisk, diakron og illegitim.
Den er assymetrisk fordi det er eleverne der evaluere lærerne. Ønsker og krav og feedback går derfor kun den ene vej. Ganske vidst kan læreren efterfølgende debattere resultatet med eleverne, men udover at læreren mangler processværktøjer til at foretage en sådan dialog, så ramler vi ind i forhold nr 2, nemlig at evalueringen dybest set er assynkron:
Evalueringen foretages når et kuld elever er ved at være færdige med undervisningen. Det betyder på den ene side at de kan tale frit for leveren, uden frygt for at blive mødt med sanktioner fra læren. På den anden side betyder det også at eleverne ikke har grund til at tage ansvar for processen, eller opleve den som virkelig relevant. Eventuelle forbedringer af undervisningen vil jo ikke komme dem til gode, men i stedet kun det næste kuld studerende.
Endelig er evalueringen illigitim, forstået på den måde at den er uønsket. Lærerne er en klassisk profession hvor ledelseskompetencer ikke anerkendes. Lederen er i stedet primus inter pares - eller som Christian Moldt antyder, “hyggetante”. Det betyder for det første at evalueringen bliver til en personlig sag hvor man ikke kan forvente hjælp eller feedback fra ledelsen/organisationen. Det bliver til en sag mellem underviser og klassen, i stedet for skole og eleverne. Ledelsen kan ikke, fordi den ikke forstår sig selv som ledelse, tage resultaterne på sig og på makroniveau handle på resultaterne. For det andet betyder det læren ikke accepterer evalueringens genstandsfelt som noget der berører kernefagligheden. Kernefagligheden er i stedet fordybelse i faget - og i nogle tilfælde forskning. Undervisningen er et nødvendigt onde - og som sådan ikke noget man bruger mange kræfter på at forbedre. Derfor opfattes tilfredshedmålinger også bare som bureaukratisk tidsspilde.

Wally tager ikke medansvar :-)

Hvad kan vi lære? For det første tror jeg man kan lære ret meget af konteksten. En evaluering skal for at blive vel modtaget konstruktivt indskrives i en symmetrisk ramme, hvor den evaluerede og den evaluerende kan kommunikere frem og tilbage. Dette kan evt. ske som på en procesdag som opfølgning på evalueringen ¹.
Evalueringen skal også være synkron - forstået sådan at begge parter skal tage ansvar og se evalueringen som relevant. Lige nu - og om et år.
Endelig skal legitimiteten være på plads. Man skal på forhånd gøre det klart hvad evalueringen skal bruges til, og hvem der har initiativpligten til at igangsætte handling. Man skal desuden gøre det helt klart hvordan evalueringen passer ind i den strategiske udvikling af organisationen og forklare hvorfor evalueringen faktisk er en kerneaktivitet.

Derudover vil jeg fremhæve et fjerde element. Udviklingselementet. Alt for mange evalueringsspørgsmål antager at virkeligheden er konstant. Men virkeligheden er aldrig konstant. Således har selv den dårligste chef, medarbejder, underviser eller giraf - både gode og dårlige dage. Sørg for at anerkende dette i spørgsmålsformuleringerne. Til mindre analyser - fx 360 evalueringer - kan solution focused rating (pdf) eksempelvis være en nyttig metode.

Virkeligheden er aldrig konstant. Nogle gange er man bedre end gennemsnittet og andre gange er man ringere end gennemsnittet

Det er også vigtigt at stille handlings og ikke kun holdningsspørgsmål. Det er utroligt vanskeligt at forbedre sig på baggrund af et resultat der fx siger at 82 procent mener “du er en dårlig leder”. Man får nemlig ikke at vide hvad der er galt - i stedet får man en spand lort i hovedet. Det er meget bedre at få at vide at 82% ikke oplever at de får umiddelbar feedback.

Husk altid at tilbyde uddybende tekstsvar således at både holdning og handlingsspørgsmål kan uddybes. Dette sidste punkt er relevant i surveys. Ofte ser man et enkelt aflsuttende ‘åbent’ spørgsmål alla :”har du ellers noget på hjeret” - og der har man oftest ikke.
Men hvis man stillere et præciserende åbent tekst spørgsmål for hvert lukket spørgsmål sker der noget andet. Særligt hvis man også uddyber hvad man ønsker at få at vide. I stedet for “Har du noget på hjertet” - så kan man jo skrive: “Hvis du har lyst, så uddyb venligst hvordan XXX giver feedback. Du behøver ikke at forklare eller begrunde din rating. I stedet vil vi gerne have eksempler på både gode og dårlige ting, således at XXX kan få at vide hvad hun gør godt, og hvad hun gør mindre godt”.

Del dette

1. Konsulentfirmaet Resonans er eksempelvis dygtige [↩]

Et tæt netværk er i stand til at mobilisere mange mennesker meget hurtigt. Det er simpelt hen derfor studiet af sociale netværk er interessant i et ledelses og organisationsperspektiv.
Imidlertid fornemmer man nogle gange at fortalere for netværksopbygning kun har øje for ønskede effekter, så som vidensdeling, autonom eksekvering og effektiv ressourceudnyttelse.
Imidlertid er det ikke givet at ’netværket’ mobiliseres i overenstemmelse med ledelsens – eller for den sags skyld kunderne – ønsker.

Derfor er det relevant at overveje om man tør forlade sig på netværket? Umiddelbare eksempler
• Frivillige organisationer hvor medarbejdere er drevet af stort engagement for sagen og ofte kender hinanden godt, er således kronisk ledelsesresistente.
• Politiske organisationer med behov for et weberisk ideal for bureaukrati(engelsk wikipedia) må afveje effektiv vidensdeling med autonom eksekvering. I forhold til moderne offentlig ledelse ser jeg en spænding mellem det klassiske embedsmandsethos og den moderne selvrealiserende embedsmand, som måske endda har en stærk faglig identitet – eksempelvis i det gamle socialministerium såvel som det nuværende undervisningsministerium.
• Hvilket bringer tankerne hen på de klassiske professioner: Læger, sygeplejerske, lærer m.m.
Ovenstående så meget desto mere som moderne offentlige organisationer med de seneste reformer bevæger sig bort fra klare kommandoveje med entydige principaler, i retning af et ’desperate governance’ forhandlingsspil hvor roller, beslutningsgrundlag og mission konstant udvikles med medarbejderne som dynamiske med og modspillere.

Pointen er altså at initiativer der sættes i gang med henblik på at styrke netværket, bør komplementeres at initiativer til at styre eller disciplinere netværket.

Dette kan ske på makroplan via arbejde med værdier, men det kan også ske på mikroplan ved at sikre loyalitet hos centralt placerede nøglemedarbejdere. Og her vil en social netværksanalyse selvfølgelig være nyttig

:::Ovenstående foranlediget af Barack Obamas berømmede tilhænger-netværk. Nu er de nemlig i gang med en kraftig kampagne (link til New York Times artikel) for at få ham til at ændre holdning til spørgsmålet om immunitet af de teleselskaber som har hjulpet med at aflytte borgeres telefonsamtaler som led i USA’s antiterror foranstaltninger.

Del dette